Redacção 
Por: Patrício Alexandre Gaspar Correia
Nos dias de hoje em que a pandemia trouxe uma realidade que para muitos foi inesperada, mas que, em bom rigor, há muito quase prenunciava, a aceleração digital trazida pela Indústria 5.0 (era 5.0) que em muitas realidades atingiu já um grau de maturidade bastante consolidado, oferece-nos, ainda assim, alguns desafios — nos mais variados domínios do sector público como do privado.
Em nosso crer, os benefícios trazidos pela Indústria 5.0 – desconsiderando os investimentos individuais e/ou colectivos em hardware e infraestruturas conexas, são dos mais simples de se absorver em razão de haver uma maior consolidação sobre a noção da utilidade superveniente das ferramentas tecnológicas e os vários estágios que a evolução tecnológica vem aglutinando. Ou seja, pelo facto de a era 5.0 associar-se ao avanço acelerado da inclusão da robótica e da digitalização no nosso dia-a-dia, arrastando consigo aspectos trazidos da era 4.0 — Inteligência Artificial, Big Data e Internet das Coisas (IoT), o homem vê-se cada vez mais adaptado à realidade que traz consigo um convívio harmonioso com as ferramentas tecnológicas pelo rompimento da barreira psicológica que esta relação promoveu em contraste com o que sucedia até antes da “emancipação” da era 3.0 — em que o Homem temia ver-se substituído pelas “máquinas” sem que se percebesse, compreensivelmente, o factor de complementaridade que estas objetivavam trazer às nossas vidas.
A nossa abordagem preliminar trouxe-nos, assim, sinteticamente e em revista, aspectos histórico-sociológicos na relação humana e as “máquinas tecnológicas”. Porque fazemos apologia para que desta mesma relação derivem propósitos bem mais aglutinadores de benefícios verdadeiramente transformadores para o bem em vez de apenas consumo supérfluo, exploremos três factores que poderão trazer às nossas vidas corporativas e também pessoais, eficiência e eficácia no nosso fazer e estar colectivo – apertemos os cintos…
É sobejamente sabido que pretendemos que a nossa economia se apresente pujante para que daí possam surgir, cada vez mais, iniciativas que tornem o nosso mercado interno saudável, competitivo, dinâmico e transformador. Para tal, cremos, não existirá melhor condutor para essa transformação sustentável senão pela via da digitalização dos nossos serviços, das nossas organizações, etc., etc. Consequentemente, estas iniciativas se provarão benéficas se atendermos a um conjunto de pressupostos que responderão a duas questões basilares: Estarão os nossos esforços da digitalização a promover os ganhos objectivados? Por que via (com que ferramentas) conseguiremos, então, avaliar tais benefícios? A estas respostas deveremos antecedê-las com um letreiro bem evidente que diga “Não devemos ser uma organização/instituição/empresa que queira simplesmente investir em hardware ou infraestrutura tecnológica, devemos actualizar os nossos processos e rejuvenescer a nossa cultura corporativa.”; a canalização de todos os nossos esforços na capacitação dos nossos recursos humanos deve constituir uma obrigatoriedade definida estrategicamente pelas organizações.
Sendo que a abordagem deve variar em função da dimensão de cada organização — a nossa realidade (angolana) não permite, ainda que até as organizações de maior dimensão adoptem, de forma alargada, uma abordagem que opte pela metodologia do “fail fast” na busca da aceleração digital. O caminho que recomendamos passa pela adopção de três catalisadores que potenciam a transformação para as organizações independentemente da sua dimensão. Estes mesmos catalisadores fundam-se na percepção do impacto nas dificuldades por que os utilizadores experienciam quando se deparam com novas ferramentas de trabalho (um conceito científico denominado complexidade no uso). Tendo um domínio sobre este conceito, acreditamos que os gestores estarão mais capacitados para planear e concentrar os seus esforços numa estratégia de transformação mais eficiente.
A título meramente hipotético imagine-se uma instituição financeira que decide introduzir um sistema integrado para as várias unidades de negócio internas que fornecem serviços compartilhados de pós-venda ligados ao serviço de hipotecas e empréstimos bancários. Dentro de um período de tempo pré-determinado e por intermédio de um conjunto de entrevistas às mais diversas partes interessadas e um acompanhamento de perto do dia a dia das operações, pode-se definir um contraste na experiência individual entre aqueles que conseguirem usar o novo sistema de forma eficaz e rápida e aqueles que apresentarem maiores dificuldades durante um período prolongado. Desse estudo em que um primeiro grupo de funcionários trabalhou na inserção de dados de novos contratos sobre hipotecas, o processo de aprendizagem foi fácil. Em contraste, os funcionários que tiveram de editar os termos dos contratos em função dos colaterais cotados em bolsa tiveram muito mais dificuldades na interacção com o mesmo sistema que os do primeiro grupo.
Conforme anteriormente adiantado, a complexidade no uso explica-nos porquê que a aprendizagem e a utilização de determinadas ferramentas são um processo fácil e directo em certos contextos e complicado em outros. Duas dimensões ajudam a perceber o porquê das diferenças comportamentais: a primeira, a dependência do sistema, analisa quanto da tarefa de um usuário é representada no sistema – ou seja, quanto da tarefa e do ambiente relevante é implementado no sistema por meio de dados e algoritmos. A segunda dimensão, dependência semântica, compreende o grau em que os usuários precisam entender como a lógica de negócio de sua tarefa é implementada no sistema. Concretamente falando, as tarefas digitalizadas (ou seja, tarefas que são suportadas por uma ferramenta digital) que possuem um alto grau de ambas as dimensões são as mais complexas. Segundo o nosso exemplo, a tarefa dos digitadores requer apenas que os dados dos contratos de hipoteca sejam representados no sistema. Não é necessário entender a lógica mais profunda de um contrato de hipoteca para inserir dados com sucesso, nem entender como tais contratos são representados ou processados no sistema. Portanto, aprender o sistema para essa tarefa específica é relativamente simples. Mas é uma história diferente para os funcionários que editam os termos dos contratos em função dos colaterais cotados em bolsa. Para estes, além dos dados do contrato, um número significativo de suas tarefas depende de conceitos de negócio adicionais (por exemplo, o estado corrente da hipoteca ou certas regras de cálculo) que são representadas no sistema.
Em resumo e para que possamos encerrar a primeira parte da nossa abordagem (identificação da raiz dos problemas), importa destacar que os exemplos usados procuram ilustrar as várias dimensões que se associam ao conceito da complexidade no uso. Primeiro, a dependência do sistema aumenta quando mais conceitos de negócios são representados no mesmo. Em segundo lugar, a dependência semântica aumenta se for necessária uma compreensão mais profunda desses conceitos e de como o sistema os processa. As duas dependências se complementam e reforçam uma à outra — o impacto da dependência semântica será muito maior se a dependência do sistema também for alta.
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